Sana Einkauf & Logistik im Überblick
Die Sana Einkauf & Logistik GmbH versorgt mehr als 1000 Einrichtungen in Deutschland und der Schweiz. Angeboten werden mehr als 1 Million Artikel von rund 600 Industriepartnern. Daraus ergibt sich in der Einkaufskooperation ein Volumen von über 2,5 Milliarden Euro pro Jahr.
Sana Einkauf & Logistik im Überblick
Health Care Content Data Portal
Das Stammdatenportal für das Beschaffungswesen der Gesundheitswirtschaft. Als Lieferant Stammdaten hochladen und auf Basis des COVIN Regelwerks validieren.

›  Weiter zur HCDP Homepage
›  Ihr Ansprechpartner
Health Care Content Data Portal
Advanced Search
Advanced Search
Die intelligente Artikel- und Preissuchmaschine. Erweiterte Suche über eCl@ss Merkmale, Produktgegenüberstellung. Die Sana Warengruppe sowie eigene und potentielle Preise auf einen Blick.

›  Weiter zum Advanced Search (über VPN)
›  Ihr Ansprechpartner
Sana e.EINS
Das Sana Einkaufsinformationssystem im Sana Verbund. Abwicklung elektronischer Bestellungen über die E-Procurement Plattform. Der Artikel- und Preisdownload unterstützt die Stammdatenpflege der Materialwirtschaft.

›  Weiter zu Sana e.EINS (über VPN)
›  Ihr Ansprechpartner
Sana e.EINS

Einkauf & Logistik für die Gesundheitswirtschaft – auf das WIR kommt es an Patientenversorgung. Zusammenarbeit. Zukunftssicherheit.Die Corona-Pandemie hat viel verändert – auch in der Gesundheitswirtschaft und im Bereich von Einkauf und Logistik. Die öffentliche Wahrnehmung und der Blick der Experten richten sich wie nie zuvor auf die Versorgungssicherheit mit medizinischen Leistungen, Arzneimitteln, Medizin¬produkten und Schutzmaterial.Die Krise zeigt, wie wichtig das gute Zusammenspiel der Akteure in der Supply Chain für die Patientenversorgung ist. Sana Einkauf & Logistik mit ihren Kooperationskliniken sowie die Geschäftspartner der Industrie haben während der weitreichenden Kontaktbeschränkungen gut zusammengearbeitet. Neue Kommunikationsformate wurden etabliert.Über die von Sana Einkauf & Logistik eingerichtete COVID-19-Hotline haben Kooperations-kliniken und andere Gesundheitseinrichtungen bei Beschaffungsproblemen ad hoc Schutz-material bezogen. Die Hotline unterstützte bei Fragen zum Produkteinsatz und Hygiene-empfehlungen. Zur schnelleren Verfügbarkeit und besseren Planbarkeit stellten etablierte Ge-schäftspartner der Industrie Kontingente mit Schutzmaterial zum Abruf bereit. So konnte die Ver-sorgung insbesondere kleinerer Gesundheitseinrichtungen schnell und pragmatisch unterstützt werden.Im Rahmen der von Sana initiierten COVID-19-Foren wurden in wöchentlichen Webmeetings Pandemiestatus und medizinische Aspekte, Preisentwicklungen und Sourcing-Strategien mit den Kooperationskliniken diskutiert.Jede Woche wurde ein aktuelles Leitthema vorgestellt und durch eine Blitzumfrage vertieft. Die Umfrageergebnisse zeigten das Meinungsbild der Kooperationskliniken sowie der Geschäfts-partner der Industrie, unterstützten bei kurzfristig notwendigen Entscheidungsfindungen und zeigten Wege für die künftige Bewältigung von Herausforderungen auf.In Gesprächen und Dialog-Sprints (Interviews) tauschte sich Sana Einkauf & Logistik mit Ge-schäftspartnern der Industrie zu Trends und Einschätzungen aus. Die Themen reichten von Digitalisierung über Wirtschaftlichkeit bis zur Versorgungskette. Ergebnis waren mehr als 200 wertvolle Impulse zum Umgang mit Corona, zu einem Weg aus der Krise und zur Situation in der Gesundheitswirtschaft nach Corona.Was hat uns die akute Corona-Pandemie gezeigt? Die Routinen von Einkauf & Logistik wurden auf einen bisher nicht gekannten Prüfstand gestellt. Erwiesen sie sich als nicht performant oder flexibel genug, mussten vereinfachte Parallelprozesse geschaffen werden. Zugleich haben wir erlebt, was belastbare Partnerschaften leisten können und wie entscheidend Solidarität, Fairness und Transparenz zwischen Sana Einkauf & Logistik, Kooperationskliniken sowie den Geschäfts-partnern der Industrie bei der Verteilung knapper Ressourcen sind.Die Zusammenarbeit in der Supply Chain, als wesentlicher Teil der Gesundheitswirtschaft, braucht ein starkes „Wir“. Dieses „Wir“ muss die Versorgungskette gemeinsam gestalten, um in Zukunft eine sicherere, nachhaltigere Patientenversorgung zu ermöglichen.Können die Staaten mit ihren Wirtschafts- und Gesundheitssystemen, in den Routinebetrieb wechseln? Nein. Der weitere Verlauf der Pandemie ist derzeit, im Juni 2020, noch nicht absehbar, da die internationale Ausbreitung der Krankheit noch lange nicht unter Kontrolle ist.Die Forschung zur Entwicklung von Testmethoden, Impfstoffen und Therapien läuft unter Hochdruck. Bis aber Impfstoffe zugelassen und freigegeben sind, wird noch Zeit vergehen. Weiterhin bleiben soziale Distanzierung und die Kapazitäten im Gesundheitswesen entschei-dende Faktoren.Drei Szenarien erscheinen in der öffentlichen Diskussion für den weiteren Pandemieverlauf am wahrscheinlichsten:Szenario 1: Nach der großen Infektionswelle im Frühjahr 2020 gibt es wiederkehrende kleinere Infektionswellen über zwei Jahre, allmählich abflachend. Das öffentliche Leben gerät in einen unsteten Wechsel zwischen Restriktionen und Lockerungen.Szenario 2: Eine zweite große Infektionswelle kommt im Herbst/Winter 2020, gefolgt von mehreren kleinen Infektionswellen im Jahr 2021. Dieses Pandemiemuster ist von früheren Erregern (Influenza) bekannt. Eine zweite große oder sogar größere Welle würde erneut weitreichende restriktive Maßnahmen im öffentlichen Leben erfordern.Szenario 3: Weiterverbreitung des Virus nach der ersten Infektionswelle im Frühjahr 2020 ohne erkennbares Wellenmuster. Das Infektionsgeschehen bleibt latent gefährlich, ohne vorhersehbares Muster.Der weitere Verlauf der COVID-19-Pandemie wird – in Abhängigkeit von Erfolgen in Forschung, sozialer Distanzierung und Gesundheitskapazitäten – die Staaten und ihre, Wirtschafts- und Gesundheitssysteme weltweit mindestens über die nächsten 12 bis 24 Monate belasten.Vor diesem Hintergrund braucht es einen Handlungs- und Orientierungsrahmen, der weit-sichtig genug angelegt ist und zugleich situativ der akuten Pandemielage angepasst werden kann. Er unterstützt die gemeinsame strategische Ausrichtung von Sana Einkauf & Logistik mit ihren Kooperationskliniken und Geschäftspartnern der Industrie – eine Ausrichtung, die bereits seit Jahren eine hohe Qualität mit Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit in Einklang bringt. Er ist die Grundlage für den Dialog mit Branchengremien und mit den Verbänden der Gesund-heitswirtschaft.Dieses Papier ist entstanden aus dem beschriebenen Austausch – vor allem in Zusammenarbeit mit unseren Kooperationskliniken und Geschäftspartnern der Industrie. Ebenso sind wertvolle Impulse aus der Diskussion mit Politik und Branchenverbänden eingeflossen. Die Probleme sind älter als die Krise – Wachstum braucht ein gesundes Maß Der Beginn der Corona-Krise hat uns in drastischer Weise gezeigt, dass die Versorgung mit elementaren Schutzprodukten, Medizinprodukten und Arzneimitteln bei erhöhtem Bedarf nicht stabil funktioniert. Die Supply Chain wurde so hochgradig auf Kosteneinsparungen und Rendite optimiert, dass sie bereits vor Corona durch wiederkehrende Lieferengpässe spürbar ange-schlagen war. Dieses stille chronische Leiden wird mit dem zusätzlich außergewöhnlich hohen Bedarf zum akuten Versorgungsnotfall. Wir müssen die Daseinsvorsorge und den Sicherstellungsauftrag medizinischer Leistungen für das Gesundheitssystem stärker nach Werten und weniger nach wirtschaftlichen Zielen ausrichten. Bewertungskriterien wie Nachhaltigkeit und Finanzierbarkeit müssen im Rahmen der sozialen Verantwortung in Einkauf und Logistik zukünftig eine größere Rolle spielen. Wir sehen die Gesundheitswirtschaft als elementare Säule für alle Staaten weltweit. Es gilt, ein Commitment zu gesundem Wachstum und Wohlstand anzustreben – nicht nur national, sondern auch international. Wir sollten bei Entscheidungen für Gesundheit und Wirtschaftlichkeit immer die Balance zwischen kurzfristigen Zielen und langfristigen Auswirkungen bedenken und herstellen. Aktionismus und voreilige Schlüsse sind zu vermeiden: Als Krisenreaktion können sie gefährlich sein und langfristig neue Probleme schaffen. Wir müssen lernen, unter Unsicherheit zu handeln. Um in der Krise gemeinsam Menschen-leben entschlossen zu retten, braucht es Vertrauen in die Zusammenarbeit. Wir dürfen Gründlichkeit nicht mit Bürokratie verwechseln: Der Regulierungsrahmen dient Patientenversorgung, medizinischer Entwicklung und Handlungsfähigkeit gleichermaßen. Es braucht eine gewisse Flexibilität, um Entscheidungen zügig treffen zu können. In der Digitalisierung sind jetzt große Schritte gefragt Seit Jahren sprechen wir über den Megatrend Digitalisierung. Die Corona-Pandemie offenbart den tatsächlichen digitalen Rückstand der Gesundheitswirtschaft. Diese bittere Bilanz muss unser Antrieb sein, jetzt die Gesundheitsversorgung für den Normalbetrieb zukunftsfähig, leistungsfähiger und zugleich sicherer zu gestalten. Dabei gilt es, die hohe Wahrscheinlichkeit von Krisen zu berücksichtigen. Sana Einkauf & Logistik treibt in der Kooperation seit vielen Jahren die Digitalisierung mit hohen Investitionen für alle Einkaufs- und Geschäftsprozesse voran. Wir alle gemeinsam müssen jetzt unsere Leistungsfähigkeit mit digitalen Collaboration-Tools in den arbeitsteiligen Prozessen steigern – zwischen Kooperationskliniken, Einkaufskooperation, Geschäftspart-nern der Industrie und Dritten, wie zum Beispiel Interessenverbände und politische Entscheidungsgremien. Nur mit dem Einsatz zeitgemäßer Tools gelingt uns der große Schritt zu einer unternehmensübergreifenden, ortsunabhängigen und schnellen Kommunikation. Wir brauchen den Sprung von der Healthcare Supply Chain zur e-Healthcare Supply Chain. Fragmentierte Datenströme müssen ohne Medienbrüche vernetzt werden und Transparenz zu Verfügbarkeiten von Produkten schaffen. Es gilt, digitale Branchenstandards, vor allem HCDP und HCSR, weiterzuentwickeln und umzusetzen, um so effiziente Routineprozesse sowie eine hohe operative Zuverlässigkeit zu erreichen. Das Ziel sind hochskalierbare, optimierte Routineprozesse, die Ressourcen von Kliniken und Unternehmen schonen. Wichtig ist, uns unternehmensübergreifend über Daten des Produktions- und des medizinischen Leistungsprozesses digital austauschen zu können. Dieses Wissen würde ver-lässlichere Prognosen und nützliche Parameter für flexiblere Anpassungen in der Zusam-menarbeit liefern. Wenn es um wichtige Unterstützungsleistungen geht, wird es in Corona-Zeiten und auch danach ein Umdenken geben: Weniger Kontakte von außen zu Klinikmitarbeitern und Patienten dienen direkt der Patientensicherheit. Dazu bedarf es digitaler Lösungen sowohl in der Kommunikation mit der Klinik, als auch bei der direkten Versorgung und Nachsorge von Patienten. Hierfür braucht es Investitionen in digitale Lösungen sowie entsprechende Refinanzierungs- und Vergütungsmodelle für digitale Medizinprodukte. Mehrere europäische Länder, darunter auch Deutschland, haben Tracing-Apps zur Infektions-prävention entwickelt und für die Bevölkerung zum Download bereitgestellt. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, grundsätzliche Fragen zu unterstützenden Pandemie- und Gesundheits-Apps mit Integration zu Leistungserbringern zu diskutieren, vor allem auch im Hinblick auf den Nutzen für Patienten sowie auf den Schutz personenbezogener Daten – und ggf. wertvollen Input für die Zukunft zu liefern. Die Supply Chain (ver)bindet uns – Sicherheit beginnt beim RohstoffDie Supply Chain für Medizinprodukte und Arzneimittel beginnt beim Rohstoff. Ihre Erzeu¬gung ist global auf sehr wenige Länder, Unternehmen und Standorte konzentriert. Aus vielerlei Gründen liegen sie außerhalb Europas. Diese Konstellation macht die Supply Chain für die Patienten¬versorgung bereits im Routinebetrieb unzuverlässig. Ohne größere Kapazitätsreserven, Lager¬bestände sowie Puffermengen werden wir auch in Zukunft nicht in der Lage sein, auf außer¬gewöhnlich hohe Bedarfe adäquat zu reagieren. Alle Akteure brauchen Klarheit zu kritischen Rohstoffsituationen des Weltmarkts und der Länder. Transparenz zu Vorlieferanten, Ausfallkonzepte und ein Monitoring der Produktion im Hinblick auf die Bedarfssicherheit sind insbesondere für Geschäftspartner der Industrie not-wendig. Wir dürfen im Gesundheitswesen gerade die Logistik und die Qualifikation ihrer Mitarbeiter nicht unterschätzen. Logistik braucht Qualität und hat ihren Preis. Es gilt, sie zu verbessern und Standards zu schaffen – von der Produktion bis in die Kliniken. Mit einer erhöhten medizinischen Leistungsbündelung in Zentren und mit verlässlicheren Forecasts mit Fallzahlentwicklung bekommt die Supply Chain mehr Skalierbarkeit, mehr Standardisierung und Sicherheit. Wir müssen vor einer Krise elementare Qualitäts- und Leistungsstandards zur Anwendung von Produkten definieren. Standards, die dann auch gehalten werden. Erst auf dieser Basis lässt sich abschätzen, ob die kalkulierten Mengen auch geliefert werden können. Dort, wo sinnvoll, ist eine Unterscheidung zwischen Consumer- und Klinikprodukten anhand von Anforderungs- und Qualitätskriterien vorzunehmen, damit in der Krise die Produkte medi-zinisch sinnvoll und ökonomisch eingesetzt werden können. Sana Einkauf &T Logistik hat während der Corona-Krise die Krankenhaus-Vollversorgung (KVV) im Gesundheitswesen stabilisiert und weiter ausgebaut, von der Bestellung des Produktes über die Lagerhaltung bis zum Anwender in der Klinik – die in enger Zusam-menarbeit zwischen strategischem Einkauf, Kliniken und Geschäftspartnern der Industrie eine hohe Versorgungssicherheit bietet und nach einheitlich hohen Qualitätsstandards funktioniert. Patientenwohl mit Wirtschaftlichkeit – ethisch entscheiden, ehrlich bleibenDie medizinische Versorgung in den Gesundheitseinrichtungen soll die Gesundheit und Lebens-qualität der Menschen erhalten oder wiederherstellen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit medi¬zinischer und pflegerischer Qualität. Gleichzeitig müssen die medizinische Leistung und die Vorhaltung von Kapazitäten finanzierbar sein. Ein Spannungsfeld, das unter dem Eindruck der Corona-Krise neu diskutiert und bewertet werden muss.In Pandemiesituationen sind starre Abnahmemengen ohne Leistungsbezug ebenso falsch wie mehrfache Mengenabrufe. Es gilt, in der Zusammenarbeit zwischen den Geschäftspartnern der Industrie und dem Klinikeinkauf die richtige Balance zwischen maximaler Verbindlichkeit und höchstmöglicher Flexibilität zu finden. Vor allem aber braucht es eine übergreifende Transparenz, zu Patientenbedarfen, verfügbaren Produkten und resultierenden Beschaf-fungsaufträgen. Das ist u.a. wesentlicher Teil des Geschäftspartner Managements zwischen Sana Einkauf & Logistik, den Kooperationskliniken und Geschäftspartnern der Industrie. Im Normalbetrieb bringt Verbindlichkeit zwischen Angebot und Nachfrage Stabilität. Diese Routine und Stabilität braucht es, um in der Krise optimal planen zu können. Wenn bereits vor der Krise diese Verlässlichkeit fehlt, wird die Krisenbewältigung umso schwieriger. Wir müssen Verbindlichkeit dabei immer von zwei Seiten einfordern: Wenn Geschäftspartner der Industrie feste Liefermengen zusagen, dann müssen Kooperationskliniken professionelle Forecasts abgeben und Mengen zuverlässig abnehmen. Die Verfügbarkeit persönlicher Schutzausrüstung wird dauerhaft ein zentrales Einkaufsthema im globalen Weltgeschehen bleiben. Dies gilt nicht nur für Krankenhäuser, sondern für alle Einrichtungen im Gesundheitssystem. Bestimmte Produkte sind systemrelevant und müssen deshalb in ausreichender Menge vorgehalten werden. Denn ein Lieferengpass bei einzelnen Medizinprodukten oder Medikamenten kann den gesamten Klinikbetrieb erheblich stören. Hier sind gemeinsame Lagerkapazitäten und übergreifende Lösungen denkbar. Das gilt auch für Generika und Commodities. Sie haben aufgrund der großen benötigten Men¬gen und z. T. aufgrund ihrer Funktion (z. B. Schutzkleidung) systemkritische Relevanz. Grundprinzipien der Preisbildung und der ordnungspolitische Rahmen sollten diskutiert und dürfen nicht zum Risiko für die Herstellung auf der Angebotsseite werden. Bei der Entwicklung neuer Produkte kommt es angesichts begrenzter Ressourcen darauf an, den Rohstoffeinsatz bei der Produktentwicklung verstärkt zu berücksichtigen. Das kann helfen, die (medizinische und wirtschaftliche) Versorgung besser sicherzustellen. Im Klinikeinkauf bedarf es eines strategischen Geschäftspartner Managements: Erst so sind Zukunfts- und Innovationsfähigkeit sowie strategische und operative Vitalität gesichert. Wir sollten eine Harmonisierung des Mehrwertsteuersatzes auf einheitlich 7 Prozent für alle Medizinprodukte fordern. Damit würden die administrativen Prozesse, die Rechnungsstellung sowie die Vergleichbarkeit von Kosten erheblich vereinfacht. Was uns diese Pandemie (nicht) lehrt – Krisen sind nie zu 100 Prozent planbarEine globale Krise ist jederzeit möglich. Unser Gesundheitssystem muss deshalb auf Epidemien und Pandemien grundsätzlich vorbereitet sein. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Verlauf einer Krise nahezu identisch wiederholt, ist jedoch eher gering. Dies zeigt uns das Beispiel SARS/COVID-19. Deshalb sind Informationstechnologien, internationale Forschung und Han-delsabkommen wichtig, um im Krisenfall entscheidungs- und handlungsfähig zu bleiben. Die Gesundheitswirtschaft benötigt national und international gültige Entscheidungskriterien, wann und wie sich die medizinischen Versorgungsstrukturen in einen Pandemiemodus um-stellen. Hier gilt es, Vertreter von Kliniken, anderen Gesundheitseinrichtungen / Versorgern und Industrie in die politische Entscheidungsfindung frühzeitig einzubinden. Es bedarf u. a. europaweiter Pandemieläger für die versorgungskritischen, standardisierten (Schutz-)Produkte. Für eine wirtschaftliche Lagerführung und den Ernstfall sind öffentlich-private Partnerschaftsmodelle sinnvoll. Qualitätsstandards sind zu definieren, die in der Krise sicher angewandt werden. Vor allem Hygienestandards helfen, wenn sie vorher evidenzbasiert festgelegt und sicher eingeübt werden. Eine Umkehr der Globalisierung ist nicht zu erwarten, insbesondere keine harte „Ent-Globalisierung“. In jedem Fall lohnt es sich zu diskutieren, ob die Herstellung ausgewählter Produkte näher an den Abnehmermärkten liegen könnte. Wichtig für Krisensituationen sind transparente und nachvollziehbare „Kontingen-tierungssysteme“ der Hersteller. Retrospektiver Verbrauch, verbindliche Verhandlungs-mengen der Einkaufskooperationen und die Leistungsplanung der Gesundheitseinrichtungen sind hochrelevant. Es müssen Ethik-Regeln definiert werden: „Jeder nimmt, so viel er bekommt“ – das verstärkt Fehlallokationen und ist weder bei Lieferengpässen in Krisenzeiten eine Lösung noch ver-einbar mit einer verlässlichen Routine. Zukünftig werden flexiblere Versorgungslösungen nötig sein, um einerseits eine gute Patientenversorgung zu sichern und gleichzeitig eine Kapazitätsreserve für Pandemiewellen vorzuhalten. Es braucht stabile und verlässliche Handelsabkommen, die im politischen Zusammenspiel der Weltmächte eine faire Verteilung knapper Güter sichern und egoistische Entscheidungen und Handlungen, wie z. B. die Beschlagnahmung von Ware, verhindern.Agenda Gesundheitswirtschaft 2025 Allen, die in dieser außergewöhnlichen Krise Verantwortung übernommen haben und den Mut hatten, bei aller Unsicherheit und Kritik Entscheidungen zu treffen, haben wir es zu verdanken, dass die medizinische Versorgung gesichert ist und bestmögliche Behandlungsergebnisse erzielt wurden. Wir sind jetzt in einer wichtigen Phase, in der genau diese Haltung erneut und umso stärker gefragt ist, um wichtige Veränderungen einzuleiten. Wir benötigen ein gemeinsam geteiltes Ziel-bild, wie sich unser Gesundheitssystem und die Gesundheitswirtschaft entwickeln und in fünf Jahren aussehen soll (und wird). Alle Akteure im Gesundheitswesen werden Versorgungsstrukturen im Gesundheitssystem kritisch diskutieren und mit einem Masterplan neu ausrichten müssen. Die alleinige Reduktion von Kliniken ist keine Lösung. Gesellschaftliche Gegebenheiten, die demografische Ent-wicklungen, regional unterschiedliche Bedarfe in Deutschland, medizinischer Fortschritt und ein Commitment zum Anspruch an medizinische Leistungen sowie die Finanzierung müssen Einfluss in zukunftsweisende Strukturen finden. Die Pandemie zeigt auch, dass wir flexibler in der Versorgung werden müssen: Infektions-ambulanzen sowie mobile Versorgungseinheiten für akute Infektionsherde könnten hilfreicher sein als starre örtliche Kapazitäten in Kliniken. Die Zentrumsbildung bzw. Leistungsbündelung nach medizinischen Indikationen wird weiter voranschreiten müssen. Dabei wird es mehr vernetzte, vor allem regionale und sektorüber-greifende Kooperationen zwischen Leistungserbringern geben müssen. Der Trend zur Ver-lagerung von der stationären in die ambulante Versorgung wird weitergehen. Es gilt, unsinnige Wettbewerbe zwischen den Kliniken und medizinischen Einrichtungen zu vermeiden. Diese Wettbewerbe schaden am Ende der Patientenversorgung. Eine solche Dis-kussion müssen wir öffentlich und ehrlich führen können. Wir werden Hygiene in den nächsten Jahren als zentrales Thema stärker beachten müssen, um u. a. angesichts der Pandemieentwicklung den Schutz aller Patienten zu sichern und nosokomiale Infektionen zu vermeiden. Produktstandards in den Kliniken sind neu zu diskutieren. Die Reduktion der Variantenvielfalt ist ein probates Mittel, um eine schnelle und sichere Versorgung zu ermöglichen. Zukünftig erscheinen länderübergreifende Standards besonders sinnvoll, um auch eine effiziente (Re-)Zertifizierung von Produkten zu ermöglichen (im Rahmen der MDR). Es gilt, einen gesamtgesellschaftlichen strategischen Dialog anzustoßen, um die Themen Leistungsfähigkeit, Versorgungssicherheit und Wirtschaftlichkeit für das Gesundheitssystem weiterzuentwickeln. Eine adäquate medizinische Qualität ist unser Ziel. Ob Digitalisierung, Neuausrichtung medizinischer Angebote oder die Notwendigkeit einer engeren Vernetzung: Die Entwicklungen im Gesundheitswesen verändern auch deren An-forderungs- und Kompetenzprofile in rasantem Tempo. Es braucht dringend eine kritische Auseinandersetzung mit tradierten Berufsbildern, Qualifikationen, bisherigen Führungs-strukturen und Unternehmenskulturen. Das Zukunftspapier ist eine Grundlage für den Dialog mit Branchengremien und mit den Verbänden der Gesundheitswirtschaft. Wir bedanken uns bei unseren Kooperationskliniken und Geschäftspartnern der Industrie, die an dem Zukunftspapier maßgeblich mitgearbeitet haben. Wir bedanken uns ebenso bei unseren Kooperationskliniken und Geschäftspartnern der Industrie, die mit den nachfolgenden Statements das Papier unterstützen.

Marktumfrage im KlinikeinkaufDiagnose Digitalisierungsstau Mehr Tempo bei der Digitalisierung ist auch für den Klinikeinkauf ein Must-have. Nachdem die Pandemie Rückstände deutlich aufgezeigt hat, sind große Schritte notwendig. Eine Marktumfrage liefert jetzt die Basis der Differenzialdiagnose, um eine punktgenaue Therapie der digitalen Supply Chain voranzubringen.Produktinformationen im Excel-Katalog, per Mail verschickt. Bestellung per Fax. Rechnung per Post. Mitten in der digitalen Transformation gehört das heute noch zum Alltag – trotz Millionen von Artikeln und Milliarden an Einkaufsvolumen. Sana Einkauf & Logistik hat seine Kooperations- und Geschäftspartner befragt, um herauszufinden, wie es um den elektronischen Reifegrad der Lieferkette im Gesundheitswesen (e-Healthcare Supply Chain / e-HCSC) steht. Das Ziel: Gemeinsam effiziente digitale Prozesse für die Versorgung mit Sachmitteln schaffen, die Ressourcen von Kliniken und Unternehmen schonen.Im Rahmen der Umfrage gaben 116 Teilnehmer ihr Feedback in 3.300 Antworten. Dazu gehörten Kliniken und Industrieunternehmen unterschiedlicher Größe. Die Auswertung in dieser Doppelperspektive erlaubt jetzt Rückschlüsse darauf, wie „lose Enden“ digitaler Prozesse besser zusammenfinden können. Dabei wurde auch die Rolle der Einkaufskooperation betrachtet. Nachfolgend einige zentrale Erkenntnisse:Globale IT-Entwicklung mitgestalten Die Top 10 Anbieter der Industrie stehen in der Gesundheitswirtschaft für weltweit 37 Prozent des Umsatzes. Bei der Kommunikation mit diesen international agierenden Unternehmen erstaunt es nicht, dass Fragen zur IT auf rein nationaler Ebene oft nicht lösbar sind. Vielfach müssen jedoch internationale Standards noch mit den nationalen Standards verbunden werden – strategisch ebenso wie etwa beim Management von Stammdaten. Die Umfrage zeigte deutlich: Je größer und internationaler das Unternehmen, umso stärker sind die Verantwortlichkeiten ausdifferenziert.Um die globale IT-Entwicklung im Gesundheitsmarkt mitzugestalten, muss der Dialog international angelegt sein. Das können kleine Gesundheitseinrichtungen nicht leisten, doch die Einkaufskooperationen stehen in der Verantwortung. Nur internationale Teams können die anstehenden Themen in Abstimmung mit den übergeordneten Abteilungen der Anbieter bearbeiten. Dabei bilden internationale Standards, ergänzt um nationale Branchenlösungen, die Grundlage für eine gemeinsame „Sprache“ – und für den weltweiten Austausch sowie die Synchronisierung standardisierter Artikelstammdaten zwischen Handelspartnern weltweit.Mehr Qualität durch mehr MitwirkungKlar ist: Für die elektronische Beschaffung eines Produktes braucht es digitale Produktinformationen. Sie sind Grundlage und Voraussetzung für automatisierte Prozesse in der elektronischen Lieferkette im Gesundheitswesen. Folglich sind die Verwaltung von Stammdaten und die Stammdatenqualität absolute Schlüsselthemen.Die größten Herausforderungen bei der Verwaltung von digitalen Produktinformationen sehen die Geschäftspartner der Industrie vor allem darin, dass die digitalen Artikeldaten bei ihnen in zu vielen Systemen und Tools verwaltet werden: 62,3 Prozent der Befragten fehlt es an einer zentralen „Single Source of Truth“. Weitere große Herausforderungen sind die Datenqualität (45,9 Prozent) und die Automatisierung manueller Prozesse (31,5 Prozent).Das führt auf der Klinikseite zu Problemen. Am häufigsten genannt werden Mängel bei Basis- und Berechnungs¬einheiten, fehlende Informationen zur Artikelanlage sowie falsche oder komplett fehlende Barcodes.Eine geeignete Lösung sind Standards für die Qualität der Stammdaten, wie sie die Brancheninitiativen COVIN und HCDP setzten. So bildet das Content Validation Network (COVIN) Prüfmethoden zur Datenvalidierung ab. Diesen Check durchlaufen alle Stammdaten, bevor sie in das Healthcare Content Data Portal (HCDP) importiert und den Kliniken bereitgestellt werden. Die COVIN-Tabelle ist öffentlich einsehbar, kann also durch stärkere Mitwirkung der Industrie für die notwendige Steigerung der Datenqualität genutzt werden.Größte Herausforderungen im Bereich Artikelstammdaten>Mehr Klasse in der Masse Für die Kliniken ist neben der Qualität der Produktdaten auch deren Klassifikation im Sinne einer einheitlichen und konsistenten Warengruppentaxonomie ein entscheidender Punkt. Sie ist die Basis für die effiziente Nutzung der Stammdaten, unterstützt beim Auffinden von Äquivalenten oder Produktalternativen und bei der Steuerung des Produkt- und Sachkosten¬controllings. Eine Gruppierung aller Artikel durch jede einzelne Klinik ist enorm aufwändig. Branchenstandards können hier helfen. Doch wie steht es um deren Verbreitung?Über 77 Prozent der teilnehmenden Geschäftspartner der Industrie geben an, ihre Artikel nach ECLASS zu klassifizieren. Rund 60 Prozent der Kooperationskliniken nutzen ECLASS, beispielsweise für Auswertungen und weitere Anwendungsfälle. Während die Datenpflege auf Anbieterseite viel personellen Aufwand und entsprechende Kosten produziert, sind im Klinikalltag nicht alle integrierten Informationen 1:1 nutzbar oder relevant. Zudem lassen sich Produkte in ECLASS unterschiedlichen Gruppen zuordnen und nur ein geringer Anteil der Geschäftspartner liefert ECLASS-Merkmale zu den Produkten. Das erschwert die Vergleichbarkeit und macht Artikel schwer auffindbar.In der Klassifikation von Stammdaten liegt also noch erhebliches Potenzial. Zusätzlich zu ECLASS braucht es allerdings eine Warengruppentaxonomie, die der Schnelligkeit und Innovationskraft der Branche gerecht wird. Sana Einkauf & Logistik ist hier bereits aktiv. Auf ECLASS aufbauend und ergänzend wurde eine mehrstufige Taxonomie entwickelt, die zum Start des Sana ePIM (Produktinformationssystem) mit rund 430.000 verhandelten Artikeln bereitsteht.Herausforderungen für Kooperationspartner>Noch offen: die eRechnungDie elektronische Beschaffung über eProcurement-Plattformen ist mittlerweile weit verbreitet und akzeptiert. So unterstützt der Großteil der Geschäftspartner der Industrie Plattformen wie GHX oder PageroHBS. Und mehr als 85 Prozent der befragten Kliniken nutzen GHX für die Bestellübermittlung. Doch bislang sind die Prozesse längst nicht durchgängig digitalisiert: Über 60 Prozent der Geschäftspartner schätzen den Nachbearbeitungsaufwand bei EDI-Bestellungen als mittel oder hoch ein. Gründe liegen in schlechten Stammdaten, fehlerhaften Preisen und Konsignationslagerprozessen sowie Datenübertragungsproblemen.Beispiel eRechnung: Von elektronischen Rechnungsformaten versprechen sich alle Beteiligten einen Automatisierungsschub. Öffentliche Auftraggeber sind seit November 2020 verpflichtet, vollelektronische Rechnungen verarbeiten zu können. Entsprechend hoch waren die Investitionen öffentlicher Krankenhäuser in diesen Bereich. Doch nur 52 Prozent der befragten Geschäftspartner der Industrie können aktuell elektronische Rechnungen liefern. Manche Anbieter planen die Einführung elektronischer Rechnungen, viele haben das Thema allerdings noch gar nicht auf dem Schirm.Planen die Geschäftspartner die Einführung von eRechnungen?>Vorteile durch gemeinsame MarktplätzeEinfache Onlinebestellungen über eigene Webshops bietet gemäß der Umfrage nur knapp jeder vierte Geschäftspartner der Industrie (24 Prozent) für ausgewählte Warengruppen. Dagegen nutzt die Mehrzahl der Kooperationskliniken (71 Prozent) bereits Webshops für den Einkauf definierter Portfolios, wie Büro-, Pflege-, Labor- und Wirtschaftsbedarf sowie Haus- und Betriebstechnik. Dass sich der Umsatz über Webshops in Zukunft erhöht oder sogar stark erhöht, das erwarten fast 60 Prozent von ihnen.Allerdings werden vielfach lieferantenübergreifende Marktplätze genutzt: Über 83 Prozent der Online-Einkäufer aus den Kliniken kaufen heute Commodities (keine Medizinprodukte) über Amazon, 25 Prozent bei Mercateo und über ein Drittel bei spezifischen Webshop-Lösungen für die jeweiligen Produktsortimente, beispielsweise für Bürobedarf. Als Hauptgründe für die Nutzung werden unkomplizierte Abwicklung, breites Sortiment sowie Transparenz in Bezug auf Verfügbarkeit und Lieferzeit genannt. Das zeigt: Wer als Anbieter – auch zum Beispiel mit B/C-Artikeln in zwei Jahren noch attraktiv sein will, der muss sich bewegen.Gemeinsam große Schritte gehenDie Umfrage offenbart insgesamt, dass sowohl auf der Anbieterseite als auch beim Klinikeinkauf Defizite in Sachen Digitalisierung bestehen. Die positive Nachricht ist jedoch: Beide Seiten sind sich bewusst, dass es dringend erforderlich ist, die Rückstände aufzuholen. Viele neue Lösungen wurden bereits durch die Sana Einkauf & Logistik GmbH gelaunched, weitere werden in den nächsten Monaten folgen. Jetzt geht es darum, dass sich alle Beteiligten bewegen, um gemeinsam die notwendigen großen Schritte auf dem Weg zu einer durchgängigen e-Healthcare Supply Chain zurückzulegen. Mit konsequenter Konzentration der Kräfte und einer intelligenten Koordination muss die Digitalisierung den notwendigen Schub bekommen.

Krankenhaus(voll)versorgungDem Kostendruck begegnen Krankenhäuser seit Jahren durch Kooperation im Einkauf. Bessere Konditionen für Sachmittel und optimierte Logistik sind das Ziel. Die Nachfrage nach Versorgungslösungen aus einer Hand nimmt zu. Von zukunftsfähigen Lösungen im Sinne einer umfassenden Krankenhausvollversorgung ist die Branche jedoch noch weit entfernt.Eine VisionEin einziger Lkw bringt alle von einer Klinik benötigten Artikel – Medizinprodukte, vom Handschuh bis zum Implantat, Arzneimittel und Labormaterial, sterile OP-Bestecke, Wäsche, Verwaltungs- und Wirtschaftsbedarf. Alles ist bedarfsgerecht verpackt und kommissioniert, ob für das Lager, den Stationsschrank oder den OP. Jeder Artikel wurde elektronisch bestellt, ist kodiert, erfasst und damit rückverfolgbar.Der heutige StandEs existieren Angebote zur Vollversorgung aus einer Hand. Sana Einkauf & Logistik zum Beispiel versorgt über sechs Logistikzentren bereits mehr als 30 – überwiegend eigene, aber auch kooperierende – Kliniken. Auf Wunsch werden Medizinprodukte, Verwaltungs- und Wirtschaftsbedarf sowie (bestimmte) Arzneimittel bis in den Stationsschrank geliefert.Einen Schritt weiter ist die zur St. Franziskus-Stiftung gehörende medicalORDER®services GmbH (mOs). Über ihre regionalen Versorgungszentren in Ahlen und Bochum versorgt sie mehr als 30 Gesundheitseinrichtungen, darunter 15 eigene Akutkrankenhäuser. Das Besondere: Medizinprodukte sowie Verwaltungs- und Wirtschaftsbedarf sind auf Wunsch kombiniert mit Sterilgut- und Wäscheversorgung. Zusätzlich arbeitet die mOs als Zentralapotheke.Beide Dienstleister können die eigene Größe nutzen, um den Bedarf für eine marktfähige wirtschaftliche Versorgung weiterer Kliniken zu bündeln.Viele Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung in der Fläche organisieren ihre Versorgung jedoch heute noch komplett selbst. Dabei arbeiten sie teilweise ohne konsistente Anbindung an zentrale Prozesse oder Systeme, ohne umfassende Dokumentation, ohne Möglichkeiten zur Sendungsverfolgung. Nur wenige setzen auf zentral gesteuerte operative Beschaffungsprozesse durch Dienstleister für Einkauf, Beschaffungslogistik, Lagerhaltung und Distribution.Zukunftsfähige LösungenDie Krankenhäuser haben einen steigenden Bedarf nach entlastenden, wirtschaftlichen Versorgungslösungen. Dafür braucht es effiziente, skalierbare und nachhaltige Konzepte. Sie sollten möglichst alle Versorgungsgüter, bis hin zur Unit-Dose bei Arzneimitteln, enthalten.Wie ließe sich das umsetzen?Denkbar sind zum Beispiel regionale Logistikzentren, die Cross-Docking und eine modulare Versorgung ermöglichen. Auch die Anbindung regionaler Häuser an die Versorgungszentren von Universitätsklinika wäre vorstellbar. Dafür braucht es neue regionale Kooperationen. Die Aufgabe ist jedoch alles andere als leicht, denn eine Vielzahl an Variablen ist zu berücksichtigen, vom Lieferradius bis hin zu diversen gesetzlichen Regelungen (z.B. MDR UDI.